打造企業的五星戰隊（管理新思維）
原文刊於《信報》的專欄「管理新思維」
統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）
主持：潘嘉陽、羅曼穎
嘉賓：曾向榮（PURE GROUP培訓及組織發展部經理）
整理：謝冠東
潘：潘嘉陽 羅：羅曼穎
曾：曾向榮
羅： 今天的主題是「打造企業的五星戰隊」，那是否要從戰場談起？
曾： 這次分享源自於一本書Team of Teams，也就是「團隊中的團隊」，它借鑑了許多戰場經驗，應用在商場之中。
我們從事培訓，有一說法叫「第22條軍規」。美軍如想退役又或迴避戰場，只要精神有問題，就能獲得允許，但第22條軍規指出，假如要證明自己精神失常，就要先填一張表格申請豁免，可是有精神問題的人，又怎會有能力填表格呢？我們常引用這條軍規，說明公司的政策往往前後矛盾──一方面你說要追求某些成果，另一方面你的政策又阻礙着你邁向這個目標。從此可見戰場和商場常有互通之處。
蝴蝶效應不利樹狀架構
潘： 企業常聲稱要建立團隊（Team building），到底怎樣才能建立優秀團隊？作者是美國的一位四星上將，2003年要與恐怖組織周旋，找到創立團隊的心得。
曾： 他發現傳統美軍所講求的充分準備、訓練和資源，亦不能幫助他們穩操勝券。面對靈活多變、反應迅速、沒有固定指揮的對手，反而往往處於下風。於是他決定尋求新的軍事策略，與對手匹敵。
潘： 恐怖組織採用的原來是網狀結構，他們在城市的四方八面高度滲透，你很難找到當中的首腦或戰線。
然而美軍卻像傳統企業，採取層次分明的樹狀結構，也就是最頂層是老闆，他對下有一位副手，副手之下再細分為不同部門，部門內細設不同團隊。在這個層次就變成了一個又一個的倉（Silo），即部門甲、部門乙、部門丙。這種架構的弱點是過於僵化，無法靈活應對環境的急劇變化。
曾： 樹狀企業會嘗試分析不同變數，掌握環境規律， 尋找出擊時機。可是作者以蝴蝶效應為例，他指出這種效應無處不在，能引發不同的連鎖反應，甚難預測。
羅： 說到預測，打仗無疑最講求情報，然而美軍科技先進，應能掌握最準確的情報吧。
潘： 作者指出科技令局面複雜化，他稱之為Complex（複雜體）。網絡上有太多點與點之間的互動，那形成了一種規模效應──互動愈多，就愈難預測。這種複雜性與火箭等產物不同，火箭雖然複雜，但拆開成不同部件後，仍能了解它的運作。然而網絡效應卻難以看透當中的邏輯，一個很小的動作，就已能引發影響深遠的連鎖反應。
舉一個例，香港一名網民突然在社交媒體談起某事，或許就能引來眾聲喧嘩，連美國的網民都在唾罵這家公司。科技令事件來得甚快，在數個小時裏就形成一個猛烈漩渦，各種變化都在短期內發生，到你掌握到所謂的情報，早已不合時宜。
通用汽車vs100毛
曾： 作者因而指出情報分享的重要性，要迅速收集並綜合資訊，找出全象，作出決策。
潘： 可是樹狀架構並不利於分享，它是一層服膺一層，由最上層發號施令。這像20世紀初發明的工廠流水線，每個工人負責裝嵌汽車的特定部分，那就最有效率，車廠並可研究每個生產點如何進一步提升效率，這也是分倉的思維，但今天這種效率能否跟得上網絡世界的轉變步伐？作者認為不能。
曾： 他以通用汽車為例，它組織龐大，資訊需要層層傳遞，往往令前線同事在遇上事故時無法迅速應變。當新聞報道它的汽車易生交通意外，工程師要逐層探索，花了12年時間，才找到原來是一個價值兩元的部件有毛病，造成許多人喪生。組織愈龐大，反應就愈慢，這是傳統團隊的弊病。
潘： 除了上下之間訊息傳遞緩慢，另一問題是在橫向的倉與倉之間更是毫無交流。每個部門都盡量嘗試發揮自身最大效率，卻對其他部門置若罔聞，只有靠最高領導去指揮大局。
羅： 這樣說來，網狀架構又由誰人話事？當中有何分別？
曾： 書中以空難為例。其中一家公司採樹狀架構，指令層層下達，但結果溝通緩慢而且片面，竟由壞了一個掣變成耗盡燃油，造成人命損失。但另一家採網狀，每一名成員都清楚共同目標，發揮自我最高潛能，結果飛機成功在湖上着陸。後者才是作者所追求的五星團隊。
羅： 可是假如100個人都各有意見，那豈不造成混亂？
潘： 然而假如每一個倉都有他的觀察和意見，並向上滙報，最頂層又是否一定有能力把這100個倉的看法綜合起來？倒不如把100人的意見都攤開來，或許有人靈光一閃，就找到解決問題的方法，否則只要領導判斷有誤又或過慢，就會發生撞機。
羅： 在企業裏又有沒有這種資訊共享的實際例子？
曾： 100毛是個好例子，從網上影片也可對其辦公環境略知一二。它設於工廈，沒有「壁壘分明」的房間，連找道牆也困難，全個寫字樓完全打通。故同事都是坐在一起，能經常談論創新意念，由構思、拍片到剪接都在同一個共同空間，不斷催化出無窮創意。
更進一步的是，不少新創企業會共同租用辦公室，同一層寫字樓裏，可能有60家新企業在辦公，內裏也是全開放式，各創辦人只是手持一部手提電腦，就隨便找個桌子開工，他們可隨時互相交流各自的專業知識，設計和市務專才能夠互相諮詢，擦出大量創意火花。這便是大型企業目前面對的對手，論靈活度它們的確可能有所不及。
令不同部門水乳交融
羅： 那麼，有沒有方法打破大型企業各個部門的隔膜，加強彼此的溝通？
潘： 其中一個方法是像大學的交換生，請每個部門派一人與別的部門交換，體驗另一部門的工作情況。
曾： 最好是挑選親和力高的同事去做交換，他較能為另一個部門所接受，為他們帶來新的角度。例如設計部同事交換到銷售部後，會令他們明白到貨品設計的各種考慮因素，而不是純粹只顧服從顧客的要求。
同事交換後回到自己的部門，又可扮演「大使」的角色，分享在別的部門的所見所聞，突顯各部門的價值。日後不同團隊想互相合作，亦可借助這些大使互相聯繫。始終每個部門都同事眾多，你難以一一認識，不如請這些大使作為對口單位。
除了橫向交換，也可進行直向交流，那稱為job shadowing（影子職位）。美國有一套著名真人秀Undercover Boss，當中CEO化身為前線同事，體驗他們的工作，了解其中的挑戰，那將有助他們進行決策。
潘： 以下舉一個親身實例。回想1998年，經濟不景，我要負責改革公司在內地的組織架構，轉危為機。我決定把原有的七層架構，變成沒有架構，大家不再講究職級，就像阿米巴變形蟲一樣。
當時上海需要裁員，只剩十幾名同事，但仍細分為倉管部、營業部、行政部和司機等，我把它們全部打通，結果有一天我們五個人見客，那客人不斷跟我們的司機談生意，問價格，後來才有同事告訴客人這個是司機。
然而團隊經過高度糅合，面對突如其來的事，每一個人都有起碼的應對能力，那便是作者心目中的五星戰隊。
我們不是要說，那些條分縷析的大型企業就注定失敗；那得視乎環境的不確定性。環境愈不確定，愈需要網狀結構。傳統企業那種機械式的結構，像一個齒輪緊扣另一齒輪，在遇上衝擊之時，的確較難轉身。若要取中庸之道，企業亦可嘗試混合使用兩種管理方式，既維持樹狀架構，又有網狀小組，以確保對商場上的種種挑戰都能應付自如。
左起：潘嘉陽、曾向榮、羅曼穎。
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