疫市物流艱苦求存 (Buyandship 李兆倫)

主打國際貨件轉運服務的Buyandship，因新冠肺炎疫情造成全球航班大減，令公司貨運業務大受影響，即使港人近期網購量飆升，據悉單月仍虧蝕500多萬港元。今次請來其聯合創辦人李兆倫，分享物流業市場近況，企業團隊管治心得，如何成功在疫市掙扎求存。

主持：（朱）朱美俞 《信報》科技記者

嘉賓：（李）李兆倫 Buyandship聯合創辦人

朱： 科網巨擘亞馬遜（Amazon）於疫情期間網購生意額大增，作為國際貨件轉運初創，你們業務近況如何？

李： 在2月至3月期間，肺疫在本港蔓延，惟本地口罩供應量不足，市民紛紛到海外平台訂購口罩，期間公司用戶及網購量有明顯增長。不過，因大部分航班停飛，貨物運送不但延遲2至3星期，運費亦大幅飆升，超出平日6倍。

當時正值疫情嚴峻時期，平台單月新增8萬至9萬名客人；我們在兩個月內，轉運了3700萬個口罩。雖然貨運成本上漲，但團隊不希望加價，而為了應付龐大貨量，要額外投放50萬元租用新倉庫，結果單月虧蝕了500多萬元。

疫情造成全球航班大減，令Buyandship貨運業務大受影響。（Buyandship網上圖片）

親力親為 做足7天

回想疫情之前，每年的黑色星期五（Black Friday）是公司業務高峰期，貨量相當於平日的3倍；疫情期間，貨量為平日的9倍。團隊以往早於Black Friday活動的半年前，已開始招聘人手，早作部署。今次疫情屬意料之外，同事需一星期上班7天，還要加班，才能應付龐大工作量。

朱： 員工願意賣力為公司加班並非易事，團隊在管理上有何心得？

李： 我很欣賞公司的營運總監Hang Poon。當員工要在疫情期間一星期7天加班工作，他會做好榜樣，跟團隊一起作戰，自己幾乎沒睡覺；同時也會作出鼓勵，短期內雖然辛苦，但在這艱苦時刻不為賺錢，只為讓港人成功訂購防疫用品。這份領導精神，令人欽佩。

個人認為，生意是否成功，關鍵不在於商業模式、市場是否適合，而是創辦人之間的關係。團隊應打開天窗說亮話，有事不必隱瞞或放在心內。以我父親為例，他有一個很好的合作夥伴，常保持意見中立，而出現爭拗的竟是辦公室牆身顏色，一件看似很小的事，卻影響公司運作。

港人在2月疫情期間的網購量飆升， Buyandship接收的貨件量相當於平日9倍。（受訪者提供圖片）

或許有人主張權利平等，我卻不太認同。以個人為例，合作夥伴認為我是和善的人，自己所佔的股份雖多，也擁有最終決定權（Final Decision），我卻喜歡由夥伴做決定，然後支持他們到底。

在團隊中，我主要出謀獻策，即使提出10個構思只有一個可行，我亦不介意；若不大膽設想，就無法有別樹一格的構思。團隊內各人有不同性格及專長，最重要是願意兼容，各自發揮所長。

生存最重要 審視前路

朱： 公司業務策略上有否轉變？

李： 過往數年，公司聚焦於業務發展，包括市場擴張及推廣，例如每年開拓2至3個新市場；以Facebook、Google廣告工具吸納新客源，並製作具創意的短片推廣品牌。今年市況欠佳，考慮到融資有困難，於是改變策略，以保守的生存模式為依歸，把業務方向變成盈利為先（Profitable）。

朱： 現時初創營商艱難，更難以融資。資金管理方面，你有何建議？

李： 我認為現在是很好的時機，讓初創重新審視公司商業模式的可行性。就以Facebook為例，該公司首數年沒商業模式，只不斷累積用戶量，其後才打算賺錢，當時資金充足，這做法最終可行。現時的初創若缺乏資金，就需要想清楚，若要把業務轉為賺錢模式，是否可隨時行動。

為了應付龐大貨量，Buyandship要額外投放50萬元租用新倉庫。（受訪者提供圖片）

結合中介 無本擴張

以Buyandship為例，即使在疫情期間有虧蝕，我們預料當公司轉為賺錢模式，1至2個月內，就能轉虧為盈。此外，公司為維持穩定收入，暫不考慮擴張市場，亦正構思在如何不投放大量資金下試驗新市場策略。

以意大利個案為例，當地零售及旅遊業受疫情重創，團隊6月初跟當地夥伴開展一個「通往亞洲之路」（Road to Asia）計劃，助當地客戶推廣產品，並運送至亞洲市場。在短短兩星期內，公司已跟50個品牌達成合作。

團隊毋須在當地增聘人手，只需建立一個中介模式，與當地客戶分成，例如意大利中介獲3%收益，公司則獲1%收入；Buyandship獲利雖不多，卻可減低風險。因此，即使初創身處逆境及資金不足，亦可通過合作，把有限資源發揮得淋漓盡致。

註：以上嘉賓訪問均屬個人意見，與本報立場無關。