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決策準則和原則(杜志挺)

By on April 13, 2017

本文作者杜志挺為香港中文大學商學院教授,為《信報》撰寫專欄「商管啟示」

圖片來源:qimono

圖片來源:qimono

決策是一個根據價值或偏好決定選項的過程,這個過程可以是理性的,也可能是不理性的。如果根據理性作決策,有兩種層次:一個是經營決策,另一個是倫理決策。經營決策可能是例行性(routine)、程序化(programed)或操作性(operational),這類決策相對單純,例如,庫存低於某個水平就需要決定是否要下訂單?每筆訂單的數量應在哪個範圍才符合成本?訂貨價格應在哪個範圍才能接受?是不是有季節因素要考慮?等等。這類決策單純,也容易找到最佳答案。

相對地,一些屬於非例行(non-routine)或策略性經營決策,就需要用一些決策性工具協助。例如,AHP (analytic hierarchy process)是一個常用的決策工具。當決策者有許多選項(alternatives)時,就可以利用各種準則(criterion)對這些選項進行評估,分數最高的選項成為最適合的選擇。這裏有幾個難題,一個是評估前要詳列準則,一旦開始評估就不宜更改準則,如果準則不完整,就沒辦法完整評估選項,所以如何找到具鑑別力的準則是個難題。

各準則需有權重之分

另一個難題是準則間如何建立權重(weights),因為準則的重要程度可以不同。AHP方法的一個貢獻就在於建立這個權重,常用的方法是將準則兩兩相比(pairwise comparison),較重要的給高分,較不重要的給低分。全部兩兩比較完後,將每個準則得分加起來,因為每個準則都有分數,我們可以將這個分數除以所有準則的總分,就變成百分比,這個百分比就是每個準則的權重。然後再將每個選項針對不同的準則給分,這個分數乘以權重,加在一起就是選項的得分。分數最高的選項成為最適合的選項,這個決策方式雖然非常機械化,但可以客觀地比較選項的優劣,當然最後選擇哪一個選項,經理人仍需要依經驗,從較宏觀的視野作決定。

商學院MBA課程通常使用個案教學,目的就是要提供未來經營者有好的決策能力,機械式的決策工具容易學習,但好的決策不容易作。商學院的個案記錄真實案例,案例不一定是事實(fact),可是一定得真實(truth),案例可以為了保密而更改人名丶地點或某些財務數據,但必須是個真實個案,否則就失去個案教學的意義。個案讓學生進入一個情境學習決策,因為企業環境千變萬化,如果課程所教是被簡化成一些規條,將無法使用。一旦決策者拿着不合宜的規條作決策,可能傷害企業和社會。決策需要因不同情境有不同的考量,所謂考量就是詳列出準則,然後根據準則作決策,如上所言,準則的建立是困難的,經驗、閱歷及好的團隊有助於找到完整而關鍵的準則,但準則不同於原則,準則(criterion)用於經營決策,原則(principle)用於倫理決策。

原則衝突導致複雜化

原則(principle)反映企業或個人的價值觀,基本上所有原則都該遵守,例如,對個人而言,不可說謊,不可偷盜,不可殺人,都是不可違反的原則。對企業而言,顧客至上,品質第一,常常被視為經營原則。當企業或個人面臨單一原則時決策很簡單:可以就是可以,不可以就是不可以。問題在於如果決策所面臨的是原則之間的衝突,決策就複雜許多,這種決策通常屬於倫理決策(moral decision),常常發生在個人、社會或企業上,例如,最近新聞報道一位女兒想捐肝救自己有急性肝衰竭的母親,母親情況緊急,醫生認為只有幾天的時間可以進行移植手術,但女兒還有三個月才到法律允許捐贈的十八歲,為了救母親可否破例?醫學倫理因設有倫理委員會,這類的倫理問題通常可以進行充分的思辨。

但企業的倫理問題就困難許多,常常很難得到協助。從前商學院並不太注重企業倫理,一直到2008年金融危機後,一些領導級的商學院,如哈佛商學院,了解到如果只教MBA作策略去賺錢,會是個災難,於是企業倫理的課程才慢慢開始受到重視。倫理決策非常困難,不可能像經營決策般可以用AHP比較出好壞,分析容易,決策難。

倫理決策需要企業經營者將原則再細分成核心原則和一般原則,倫理決策只有「對不對」,沒有「好不好」,如果決策挑戰了企業的核心價值,根本不存在決策需要。企業的核心原則不是隨意參考其他公司,選幾個感覺舒服的就算數,這些核心原則的堅持常常要付出代價,包括退出某些市場、行業或拒收訂單。幾個月前有部電影叫《鋼鋸嶺》(Hacksaw Ridge),記錄一位美軍在沖繩島之役堅持不拿槍、不殺人的故事,這位士兵擔任軍醫,為他的堅持付出代價,但也救了很多受傷的同僚,這樣的故事可以提醒我們:堅持是困難但重要的。

 

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