瑞典設計與創新文化
原文刊於《信報》的專欄「管理新思維」
左起：羅曼穎、陳志輝、馬錦星、黃依律
統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）
主持：陳志輝、黃依律、羅曼穎
嘉賓：馬錦星（香港科技園行政總裁）
整理：謝冠東
陳：陳志輝 馬：馬錦星（Allen）
黃：黃依律 羅：羅曼穎
羅： EMBA每屆同學都要前往外國考察，挑選地點時可有準則？
黃： 我們也考慮過很多國家，最後同學以一人一票選擇了瑞典。我們想觀摩創新和設計思維，相信瑞典能帶給我們不少啟發。
陳： 考察過後，你認為你們的選擇正確嗎？
換新戰場捲土重來
黃： 可謂大開眼界，滿載而歸。瑞典富有北歐特色，與其他歐洲國家並不雷同。以研發Candy Crush Saga的King公司為例，它是一家自由開放、朝氣勃勃的公司。辦公室就像一個遊樂場，五彩繽紛，不會死氣沉沉。連開會的地方也布置成團團轉的機動遊戲咖啡杯一樣。
陳： 我們也在咖啡杯上轉來轉去，但不是為了嬉戲，而是想親身體驗公司的文化。我們參觀的另一家瑞典公司是Ericsson。
黃： 過往它生產手機，但後來把手機生意出售給Sony，它自身則進行了業務轉型。原來香港街上很多3G/4G發射器都是Ericsson製造的。我印象最深的是，它培植了一棵有感覺的樹（Ericsson Connected Tree），人們只要輕輕觸碰上它，它就會轉過身來給你回應。
陳： 我最大的感觸是，Ericsson可以輸掉一場戰役，但在整場戰爭裏它並沒有敗北。它的手機業務遭人淘汰，就決定壯士斷臂，在另一個市場開創一片天，海闊天空；世上並非只有一條絕路。為何要到海外考察？假如我們只駐足本地，觀察到的例子就相當有限，難以打破思維桎梏，探索新商機。
馬： Ericsson是逾百年的老店，在Bell於1876年發明電話一兩年後，Ericsson已洞悉到背後的龐大機遇，把電話設計加以改良，行銷全球，可見反應迅速就是它的企業文化。
1996至1998年，我擔任CSL的常務董事，其時手機有3大供應商：Motorola、Nokia和Ericsson。Ericsson的領導層高瞻遠矚，當時已預見中國製造業如旭日東升，若單是生產手機，終有一天只能向中國企業俯首稱臣。它亦預示到未來手機不只傳輸語音，還會傳送數據。他們說，作為管理層，必須把企業資源集中到有勝算的戰役，所以它把手機業務讓給Sony，改而鼓勵公司的科技人才，集中精力開發3G/4G的移動通訊基站。
你們大概在瑞典Kista City參觀了Ericsson的科技園，那裏除了像個歷史長廊，展示了百年來的古董電話，我印象最深的是新一代無線電話基站。香港的大廈天台常設有發射站，但往往有礙觀瞻。然而瑞典的新設計已能與設施融為一體，例如把基站內置在街燈之內，一物二用。
創新背後的社會因素
羅： 瑞典的創新在世上名列前茅，背後到底有什麼成功因素？
馬： 那不會是源於單一因素，支持瑞典創新的元素不一而足。首先是氣候寒冷，冰天雪地，農地只佔6%，迫使社會轉型為知識型經濟和外向型經濟；第二，它的工科教育成績斐然，為發展工業奠下良好基礎。
第三，它的風險胃納類近香港上一代創業家，像我們父母那一輩，他們來港時兩手空空，必定更願意放手一搏。香港在七十年代，企業家精神非常旺盛，瑞典今天也如是，但不是因為一窮二白，而是源自教育制度。北歐幾乎全民就讀大學，學費接近全免，畢業生並沒背負沉重債務，毋須急於找份穩定職業償還學費。加上香港的房價高昂，不少年輕人惟有盡早儲蓄，積累首期，因而不願承受創業風險。
舉一個生活事例，北歐的桑拿與別不同，公司上下都用同一個桑拿房，CEO以至送茶水的都赤體相向，毫無階級之別，體現了開放精神。打破隔膜後，大家在房裏說的都是真心話，並更願意開放心胸，察納雅言。瑞典和芬蘭的公司甚至會在桑拿房開會，進行腦震盪。相反，要在香港營造一個沒有階級的辦公室，倒真是艱難！
陳： 談到瑞典的創新公司，不得不提Volvo汽車，你們對它有什麼印象？
黃： 我試開了它的新車，感覺非常安全。安全是Volvo的品牌定位，3點式安全帶就是由它始創，現已成為業界標準。
馬： 此外，它的防撞功能卓越，油缸設計不易爆炸。只有從設計之先就考慮安全，對800件零件的材料、擺位和保護方法都巨細無遺地詳加分析，才能做到盡善盡美。今天Volvo更進一步，從節能着手，推出全電能車，並加快充電時間，還可反過來儲電，在街上行走期間，便能用太陽能板為電池積聚電能，它把創新精神發揮得淋漓盡致。
陳： 瑞典還有一家知名藥廠值得分享。
馬： 它是Astra Zeneca，集中了世界各地的人才，是現代藥物研究的先驅。它認為發明需要群策群力，互相協作。早於2000年，它已在全球設有3個科研中心，設計概念一致──間隔是時下流行的開放式寫字樓，10多萬方呎地方也沒一個屏風，而且設有很多共用空間，方便不同學科的專家碰面交流。它的研發中心還容納了多家CRO（contract research organization），向它們外判研究工作，研發一旦取得成果，知識產權就歸Astra Zeneca所有。
它的創新秘訣在於建立了一個生態圈，讓研究專才物以類聚，取得群聚效應（cluster effect）。這種群聚效應非常珍貴，3名分別來自生物科技、電子、機械工程的專家能夠通力合作，而現代的產品創新往往正需要跨學科研究，才能取得重大突破。假如它把研究中心按生物科技、電子和機械分為3個個別建築，學者專家就缺乏交流機會，即使偶有會面，也是深度不足。
陳： 如Allen所言，香港同學對工科的興趣較小，與瑞典大相逕庭。我們在瑞典參觀了一家機械公司ABB，有什麼感想？
黃： 我們看到機械人示範「執波」，即使細小如高爾夫球，機械人都能靈巧地把它拾起來，再放到適合位置。
馬： ABB其實和香港甚有淵源，它進駐大埔工業邨已超過30年，在中國開拓了龐大的巿場。
陳： ABB當初來港經營什麼？它看中了香港的什麼優勢？
第四次工業革命
馬： 雖然它現在專精於機械人科技，但這並非它的本業，ABB在40年前來香港從事船務，為貨櫃船進行維修。到1974年它才創造了全球第一個機械人，接下來40年的發展一日千里。
機械人也和香港的經濟發展大有關係。眾所周知，香港過去20年的經濟過度傾斜於某些產業，缺乏多元發展，只要那一兩門支柱行業景氣不再，香港經濟就岌岌可危。假如我們能多創立幾門健全的產業，便更有能力面對各式風浪。我很喜歡以八爪魚為例，牠即使有一兩隻腳受了傷，但仍可借助其他的腳，繼續向前游弋。
陳： 現在就像一張三腳椅，只要折斷了一腳，就要倒塌。
馬： 是的，故科技園公司一直希望在香港推行再工業化，作為香港的新支柱。依我們所見，未來的工業將實行人機協作，每個機械人更能進行多種不同工序，而非只執行單一工序。以汽車製造為例，過往每部車架會隨着輸送帶往前走，每名工人負責裝嵌一個組件，但在現代工廠，車架將放在固定位置，毋須再往前移送。活動的則是機械人，它擁有智能和GPS等功能，知道下一步要前往哪一架汽車，裝嵌哪些組件。工廠不再需要設置輸送帶，故即使像香港這樣缺乏土地，也能從事這些現代工業。這就是業界所說的「第四次工業革命」。
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