初創公司管理也非得創新？
(導語：由於對初創公司的管理經興趣濃厚，我常常思考，傳統管理技法中哪些適合，哪些不適合初創公司。初創公司作為一類不同的“物種”，管理上應有其特殊性，但是如何拿捏火候和時機呢？讓我最感到頭疼的地方是，有些初創公司對那些顛撲不破的管理學原則要么是全盤改造、要么是誤讀，更甚直接它們，就因為他們懶得去研究或學習這些前人經驗，而這些經驗確是能夠解決他們面對的實際問題的。)
人、產品及營銷觀
從根本上說，小公司的特別之處主要體現在對人、產品及市場這三個變量的管理方式上。初創公司的“時間觀念”很是不同，它們總有一種要快速成長、快速適應的緊迫感。
就人而言，一開始你都不大意識到“管人”的必要性，因為初創公司為數不多的成員往往都能自我激勵，等到人增加至15—20 人時管理就要提到議程上了。
至於產品，開始時都會追隨精益創業的方法論，但是一旦你確定了產品/ 市場定位，產品管理就要向商業模式和收入增長目標看齊了。
再者是營銷，Growth Hacking 是初創公司慣用的，但這之後你就得考慮更複雜些的營銷、品牌塑造、推廣活動等，不管是面向消費者、開發者、商業夥伴還是企業用戶。
初創公司該不該“管”的決定因素之一在於是否已經形成了相關的流程、制度，或者這些東西還在醞釀當中。管的界限就在於，你的公司是不是已經定位好指南針，是不是方向明確了。起步階段，管理技法、技能也許並沒那麼重要，但如果產品/ 市場定位已經很明確，發展軌跡已經規劃停當的話，管理就該受到重視了。否則的話，矛盾就容易浮出水面了。
協同機制
隨著公司的成長，各部門之間的協同會變得越來越難。而監督協同性的一個方案就是，讓每個子目標的實現都離不開貫穿整個團隊的戰略和考核體系。其核心就是：我本人工作目標跟其它目標有什麼聯繫？哪些人能幫助我完成目標？
也就是說，一個人的目標恰是更一個人的戰略， 只不過後者有著更細化的執行方案和衡量方法。協同不僅是目標的溝通，更重要的是以一種“你中有我，我中有你”的方式將任務落實下來，這會實現組織統一目標極為重要。為了保持協同的靈活機動，不妨每週做次總結，就能及時調整計劃了。
管人
人是公司最大的資產，管理亦如是。如果老闆糟糕的話，員工們就會辭職。培訓管理意義重大。指望員工自己管自己幾乎是個神話，或者說，只有在不考慮人性的情況下你才可專注實現目標。當遇到問題、挑戰時，就得學著變通了，以下是6 種管理者對話員工的常用互動模式，1) 協同；2）命令；3) 指導；4）輔助；5）授權；6）競爭。·
你需要訓練管理者正確地反饋，執行績效評估、員工發展計劃、變革管理等職能。
銷售培訓
很多初創公司還沒掙錢之前就退出了，高端一點屬Instagram 和Tumblr ，之所以能達10 億估值，是因為它們的產品已經做的很有“病毒效應”了。當然，有些公司的產品本身就很走俏，如Basecamp、Evernote、Dropbox 和Evtentbrite，但是對大部分公司而言，要實現快速增長還是得把產品及時賣出去的。
所以銷售團隊的培養尤為重要。隨著數字營銷的興起，新一代潛在消費者也在變化，但你還是需要照顧到別的群體。沒有強大銷售文化的公司是很難充分發揮出其增長潛力的。
管好初創公司
隨著公司的增長，每個初創公司的CEO都會發展出一套具有個人風格的管理體系。SEO服務Moz（120名員工）CEO發展出了願景管理法（Vision-Based Framework.）。郵件營銷解決方案服務Return Path CEO Matt Blumberg在作品_Startup CEO也講了自己公司的運營體系。Twitter CEO Dick Costolo在PandoMonthly的採訪中詳細解釋了他是如何解決自己加入前Twitter存在的協同硬傷的。當時Twitter的主要症狀是公司處在一種“被動式侵略”的企業文化中，員工們常常面帶微笑主離開了會議現場，根本不理睬組織的要求。這一方面是因為協同上出了岔子，部分上可以歸因於企業文化。Zynga的Mark Pincus也討論過流程的重要性，“每件事都是一個流程”，哪怕只是點個工作餐。
其實以下這些例子中用到了不少傳統管理原則。為了找到產品/ 市場定位，初創公司早期的精益開發、產品迭代以及專注的心智模式意味著它必然要進行大量的試錯。所以，他們認為管理也需要試錯，其實並非如此，有時這只是在無謂地浪費時間。最幸運的CEO 都會向他們的董事會成員、顧問、同行、導師和VC 們學習經驗。我的建議是別等到需要時還知道自己應該學什麼。
公司越大，對協同的要求就越高，協作也就越重要，最容易“找不著北”的也是協同。別讓精益創業成為公司增長或者商業模式的一個主心骨。並不是每個初創公司都必然是精益初創公司。
如果你想在管理上創新，別在idea 上犯“矯情”，而要做些真有意義的事，解釋清影響和益處。當將Buffer 所有的薪水和補助發放方案都透明化後，其CEO Joel Gascoigne 就引起了一場討論風暴和積極反響。其它初創公司和VC 們肯定會來分析這件事的意義，也可能會拿來自己用。
管理增長的秘密是把組織分離成許多機動、靈活的小創業公司式的模塊，很可能會涉及到頻繁的再分組。這更易幫人們保持活力，因為這某種意義上意味著他們會常常從某項任務中解放出來，同時人們可以專注於更細分的工作。
所以，管理初創公司不妨借前人經驗，必要時對其進行改造，而沒必要全盤發明一套新東西，原因很簡單：成本太高。
這篇文章中提及的Startup公司：
[本文轉載自合作媒體《36kr》; 原文出處：startupmanagement.org; 圖片來源：Robert Scoble, CC Licensed]
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