走在鋼線上的手機公司（管理新思維）
原文刊於《信報》的專欄「管理新思維」
左起：羅曼穎、林智駒、陳志輝。
統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）
主持：陳志輝、羅曼穎
嘉賓：林智駒（HKEPC共同創辦人）
整理：謝冠東
陳：陳志輝 羅：羅曼穎 林：林智駒（John）
羅：John，是什麼驅使了你，想跟大家談談這個題目呢？
林：隨着互聯網高速發展，資訊已變得高度流通。昔日產品出現問題，未必廣傳千里，但今天可能一覺醒來，就發現已成為全球的熱門話題。按道理生產商更須步步為營，確保產品別出任何差錯。
但另一方面，科技進步亦令新產品難以十全十美。事實是，假如產品一推出來，技術就已落後於人，消費者就無意問津，在市場上根本沒有生存希望。所以生產商都要扭盡六壬，把各種最新科技納入其中。
研發周期不斷壓縮
商學有所謂的產品生命周期。現在企業為了在技術上搶先市場一步，惟有把生命周期中的研發期盡量縮短，盡早推出市面。以往可能要在推出前進行各種測試，今天都要盡量壓縮和減少。
陳：以懷孕為比喻。到底懷胎多長時間，才算得上恰當和安全？過往常說10月懷胎，也許今天不一定要10個月，但時間必須足夠，才能產子，否則發育根本尚未健全。可是現在的生產商卻要鬥快，因為只要別人推出的時間比你早兩周，就已搶佔市場。然而，這麼趕急的話，產品研發可能尚未健全。這返回那句千古名言：To be, or not to be. 是否就這樣上馬呢？
林：市場競爭極其激烈，不少生產商都被迫加快腳步。回想iPhone 3GS的年代（2009年推出），產品的生命周期（即由推出到停產）約有3年，但科技產品只有推出初期的時候銷情火熱，那稱為成長期，大約為期10個月。到了iPhone 5s，生命周期縮短至兩年半，成長期為9個月。iPhone 6s的周期更只有兩年，成長期為6個月。假如研發時間太長，晚了推出，產品熱銷的成長期就會變得更短。
此外，智能手機對不少消費者而言已非新事物。為了刺激消費者汰換產品，生產商亦被迫加入更多功能，令它更顯獨特，與上一代的差距更大，這亦加重了研發壓力。儘管旗艦手機一般每隔一年才會推出，但實際的研發時間並沒有一年。因為生產商不能確定這一年間到底會有甚麼新的技術出現，它們要不斷變換設計，到很後期才能制定最終規格，以確保產品在新技術方面一無所缺，在市場具領導地位。
生產商活在刀口上
陳：研發期縮短會否太冒進？一切看來只是摸着石頭過河，並無按部就班的詳盡規劃。
林：生產商都活在刀口上，不是你死就是我亡，很難再走穩紮穩打的路線。它們在博弈，但願把研發時間減到最少。加快步伐的其中一種方法，是把研發工作分割成多個部分，由不同部門負責，分工合作。但最終仍須把各部件合而為一，那實際測試時間很緊迫。有時可能只做好了硬體，軟體卻未完成，便要面世，但求能成為先行者，贏得市場青睞。
陳：坊間有一種爭論指出，假如手機軟件有更新提示，我們應否立即更新？有人說應該，有人則說這項更新可能仍有瑕疵，只是半製成品，還是等兩三周後看情況再說。實情是怎樣的？
林：消費者有兩種，一種是穩健型，希望產品比較穩定。另一種是搶鮮型，他們希望享用第一手技術，不介意冒一點風險。當然他們也會做個平衡，例如不會在旅行前的一刻才去更新。
陳：軟體不足也許能通過更新補救，但假如硬體也來搶鮮，那可能無法挽回。
林：產品先面世，假如後來發現軟體有問題，就發布「補丁」（更新版本）給用家下載。若是硬體有問題，就困難得多。有可能可以用軟件來補救硬件，那聽來不可思議，但在科技界卻相當常見。只是這種修補方法往往要作出取捨，例如裝置的速度可能要被減慢。
陳：產品不斷出現問題，技術人員也只有不眠不休，左修右補。
林：沒有法子。產品生命周期的研發期與成長期，已經重疊起來。推出的時候，那研發還未完結。與此同時，他們還要開始構思下一代產品。我有一位朋友在台灣的HTC上班，他也慨嘆這一行業是只有返工，沒有放工，相當艱苦。
手機爆炸管理啟示
羅：John帶來了一個例子，展示了企業為了推陳出新，如何破釜沉舟。
林：手機生產商通常會進行風險評估，盡量只會在較次要的功能冒進，但重要的部件他們是不敢掉以輕心的，例如會影響使用者安全、會導致爆炸的風險，就無論如何都不能承受，蘋果就是這類例子。但有些公司的經營理念卻比較進取，甚至令人覺得過猶不及。早前Note 7手機就發生多宗爆炸事件，造成人人自危。
三星的進取理念或要追溯公司歷史。它過往曾一度瀕臨破產邊緣，全憑前任CEO尹鍾龍力挽狂瀾。公司在此期間開始奉行兩種法則，其一是生魚片法則：意思是當你在海裏成功捕魚，應趁新鮮賣給高檔的日本料理做生魚片，那能賣得最好的價錢。假如隔日才賣，就只能賣給二流餐館，價值就只剩一半。
陳：所謂「好花堪折直須折」，在應折的時候沒有折，就是未有好好把握機會。
林：對。再過一天，價值又跌一半。到最後這條魚就只能造魚乾，價值微乎其微。同樣道理，產品也要趁新鮮的時候賣出。三星的研發宗旨是搶佔先機和技術標準，開創先河。它亦會特意研究不同市場的使用習慣，搶先加到產品之中。
憑藉生魚片法則，三星在手機市場得以節節領先。在2011年以前，蘋果一直穩佔市場龍頭。但蘋果當年的CEO Steve Jobs認為智能手機的最佳尺寸是3.5吋，三星則率先推出大型手機──5.3吋的第一代Note。有賴搶佔大屏市場，三星鞏固了它日後在手機界的一哥地位。
有趣的是，三星本是蘋果的零部件生產商之一，但後來它竟然可以憑規格取勝，奪取蘋果的江山。所以三星的內部文化並不信賴品牌忠誠度，認為規格優、技術高就能得天下。
三星的另一套理念叫鯰魚理論：鯰魚為了防禦天敵，會迫使自己不斷進食、不斷運動，令自己更為強壯。牠們遇強愈強，在競爭激烈、敵人四伏的環境會成長得更快。
陳：牠為免被殺，就用盡一切方法，使自己變得強大。
林：應用這道理論，三星不僅挑戰別的廠商，甚至挑戰自家的產品，不斷增加功能。例如開發更快的處理器、快速充電、曲面屏幕、瞳孔辨識等，功能一應俱全，而且還要比以前更為輕薄，為的就是在強敵環伺的環境中繼續生存。但真的一定能夠成功取得突破嗎？Note 7把各種功能集於一身，然而功能多，耗電亦會高，那便需要強大的電池。為了搶先對手一步，成為「機王」，它率先採用高能量電池，能夠以相同的體積，多提供10%電力。但電池跟半導體不同，電池出問題，會發生爆炸。這不像其他功能，即使出了岔子，也不至於會為用家帶來危險。技術創新之餘，也應有安全考量。尤其現在研發期已經縮短了，那公司到底有沒有花足夠時間測試這顆新電池呢？
英雄是蓋棺定論的，假如Note 7沒有發生事故，這部機器就令人拍案叫絕，能夠再創銷售佳績，大家仍會歌頌三星這兩條法則，視其他廠家為不思進取。然而，人性就是會落井下石，當發生了這件事情，這兩個理論又會被視為一文不值了。個人認為這兩項策略是有道理的，就只是風險管理並不足夠。到底什麼屬「可為」，什麼屬「不可為」，在波濤洶湧的環境裏，科技生產商都要拿捏得更為精準。
《管理新思維》節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦，星期日下午2時至4時在FM92.6香港電台第一台播出。
EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/
節目預告：1月1日題目：《屯》卦：動乎險中創業觀；嘉賓：倍靈科技有限公司總裁梁立慧。
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