企業文化分三類：精神 制度 行為（王健林）

本文作者為萬達集團創辦人兼董事長王健林，為《信報》撰寫專欄「經營之道」，本欄逢周一刊登

企業文化主要分三類：精神文化、制度文化和行為文化。精神文化就是企業的理念、宗旨、價值觀。就像我們萬達提出來的「老實做人」，「誠信經營」，「保持低調」，「做百年企業」等等口號，這就屬於精神文化的範疇。

制度文化就是企業的管理制度，譬如我們自己的財務委派制度、人力資源制度、招投標管理制度。就像我們提出來的「靠制度管人，不靠人管人」，這就是我 們的制度文化。今年萬達集團要出三本關於制度的書，房地產管理公司、商業開發管理公司，包括銷售部門都已形成了自己的制度，哪一步該怎麼做，哪一步該請示 誰，這是形成了自己的制度文化。

四大效用決定業務成敗

行為文化就是企業的標識、形象、作風，平時的外在形象。我們萬達規定，員工上班夏天穿襯衣結領帶，冬天穿西裝結領帶。我們的愛心捐助，捐體育館、捐學校，這些都是企業的行為文化，企業行為文化是受精神文化指引的。

企業文化絕對不是可有可無的，現代企業已經從賣產品、賣質量、賣品牌，進一步發展到賣文化，已經從經驗管理、制度管理發展到最高層次的文化管理。

美國企業家發現一個很怪的現象，企業的員工，一開始靠嚴厲的制度管理，很快生效，但時間一長就不好管了。後來又靠發獎金，一開始挺有效的，過了一年 兩年後，這也失效了。後來他們提出來把企業股票以期權的形式發給員工，跟員工講企業怎麼發展，將來企業發展做大，每個員工可以從中獲得什麼樣的好處，員工 幹勁就來了，而且持續好多年。這就說明，用文化的概念，用認同的目標來激勵大家，比任何東西都更有用。

當然我認為萬達現在還沒有到文化管理這個層面，現在還是靠制度管理，我們還在向前發展，爭取有一天，大家聚集在一個共同的理念下，都能認同萬達的發 展目標，認同我們的企業文化，使企業目標和個人目標完全一致，自覺自願地投入到企業的生產經營管理當中去，自覺自願地為企業的發展付出努力，這個就是最高 層面的東西了。說來說去，我認為企業文化有四點作用：

第一：培養人，塑造人

企業文化說白了就是用共同的理念、價值觀來引導約束員工的發展，達到企業發展目標和個人發展目標的統一，所以說企業文化的作用之一就是培養人、塑造 人。我們提倡企業文化，就是想把企業的目標變成員工自己的目標，企業目標和個人目標統一。美國沃爾瑪公司企業文化最核心的部分就是「節約」和「平價」，他 們在每家店的外面都寫着「天天平價」，表明每天都打折，不是某一天才打折，他們用這種文化不斷灌輸、培養、塑造他們的員工，只要你到沃爾瑪，願意在沃爾瑪 幹下去，你就要認同這種文化，從而為實現這個觀點做出自己的努力。

沃爾瑪的員工的確把這兩點貫徹得非常好，尤其是他們節約的概念。他們就是要用這套行為方式，用他們的企業文化，告訴每一個股東，告訴每一個顧客，沃爾瑪在節省每一分錢，因此他們的東西最便宜。

第二：增強凝聚力

用共同的價值觀、理念來同化員工，來增加企業的凝聚力，這個比制度約束、物質吸引更管用。我們萬達集團成立15年以來，骨幹員工流失得非常少，是什 麼原因？不在於一流的薪資水平，現在北京、上海、廣州、深圳待遇好的公司有的是，更重要的是企業的發展前景，發展預期好（這是股票市場最重要的概念，就是 預期好）。

尤其近幾年的發展速度，在這種健康高速的發展當中，個人事業就能有更大的平台，隨着企業的發展，個人的物質待遇會更好，我想就是我們企業的發展前 景，和我們的「感情留人」、「事業留人」，再加上我們企業文化當中一些樸素、真誠的價值理念吸引人。所以這15年來，我們的員工流失是很少的，尤其是骨幹 員工。

第三：加強企業管理

古人講，「沒有規矩不成方圓」，企業文化很重要的組成部分就是規範的管理制度。這種規範的管理制度能保證企業按照自己的預期目標，健康正確地發展， 所以企業文化的重要作用就是強化企業管理。為什麼房地產企業很難跨區域發展，就是它很難管理，很難把握。我可以這麼說，如果萬達集團的管理制度持之以恒地 堅持下去，再不斷總結提高的話，我們的制度不難成為全國的典範，我們這些創新一定會成為全國乃至世界大學殿堂裏的經典案例。

第四：提升企業競爭力

對於核心競爭力，現在有很多說法，有的說是創新，有的說是低價，有的說是資金，有的說是設計水平等等，關於核心競爭力，莫衷一是，全國討論了很多。我自己認為最核心的競爭力是企業文化。

萬達集團的文化理念中非常推崇創新，經過幾年摸索出了今天的商業地產，在全國獨一無二。這種看得見的持續穩定的現金流多好呀。我們的商業地產不就是創新嗎？所以我說，企業文化最具有企業核心競爭力。

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