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創業公司的 Why、How 和 What

By on July 4, 2014

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1/ 創辦團隊是有願景和目標的。可能隨著時間的遷移，願景和目標會有變化，但在一間創業公司中，創辦團隊的成員最能理解公司的願景和目標。

2/ 這個願景和目標，即創辦公司的原因，也就是 Why。

3/ 在一間發展迅速的公司，隨著人員逐漸增多，分工逐步細化，如果將公司作為一個整體來看，這種願景、目標以及使命感，會被逐漸稀釋。就如將創辦團隊成員比作墨塊，那麼後進者，就好像圍繞墨塊暈開的墨色，離中心越遠，墨色 (即對願景和目標理解程度) 會越淡。

4/ 而當公司擴大到一定規模時，很多新進者，只能看到分配到手中的具體任務，即 What。公司為了推動任務進展，會有一套幫助員工提高效率的方法論，這套方法論也就是 How。

5/ 通常來講，在創業公司中，How 的傳承是通過舊人帶新人，或是通過 Wiki、企業協作工具來做知識沉澱和傳承的。這套 How 體系，有點類似 API。公司做一個方法論 API 體系，方便新人根據手頭的 What 來調用 API 池中的具體方法，來幫助自己更好的完成工作，從而推動公司的發展。

6/ 但當公司的規模大到一定程度，一方面，因為離墨塊越遠，墨色淡的關係，只關注 What 的員工會越來越多，另一方面，來自同事之間的競爭壓力，也會讓員工將主要的精力花在做 What 上。

7/ 只關注 What 本身，會有不少的隱性的問題。對於公司來說，非常負面的一點是：這會抑制從下至上的創新。如果你不能先想清楚為什麼要做手頭的事情，理解它在小專案 —> 大專案 —> 部門 —> 全公司整個版圖中所需要達成的最終目的和重要程度，你會局限在解決 What 本身，花更多的時間來重複傳承下來的 How，工作淪為機械的勞動。可能會收穫小竅門，但很難有通過找到全新方法帶來的顛覆式創新。

8/ 做為員工來講，關注 What 是壓力、對工作厭倦等負面情緒的來源，而越是焦慮、壓力大，越是會期望通過解決好 What 來排憂。這很容易陷入惡性循環，因為，成就感、幸福感、責任感、使命感等都來自於

  • 「理解 Why —> 明確目標和願景 —> 參考或者想出 How —> 細化到可量化的任務 What —> 實現目標和願景 —> Why 帶來的滿足感和幸福感。」

這一個完整的循環。可以看出， What 儘管是最基礎，但從宏觀層面來看，其實它並沒有 How、Why 重要。

9/ 套用一句比較俗的話就是，方向錯了 (Why)，怎麼努力 (做 How+What)，也是錯的。

10/ 創業公司可以透過不斷持續、即時更新式的去傳送 Why， 來避免這些問題。

  • 更有凝聚力，公司人員會因為「願景」而非「任務」聚在一起。
  • 文化更明顯，招聘更容易。每個員工都會是公司的品牌文化輸出管道。鮮明的文化，也能吸引擁有相同願景，認同相同文化的人，對於不同價值導向的人，也更容易判斷自己是否適合這家公司，節約彼此時間。
  • 更高效。彼此合作，更多從為增強公司在行業競爭力這個整體目標，而非個人在同事之間的競爭力。
  • 品牌輸出更容易，也更容易打動人。

11/ 作為公司創辦人或者創辦團隊的一員，對內解釋 Why 其實是非常有必要的，儘管有被誤解為洗腦的風險。

Simon Sinek 的黃金圈（The Golden Circle）定律：

[原文：36Kr、Photo: SimonSinek.com]

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