瑞典的無為文化
原文刊於《信報》的專欄「管理新思維」
前排左起：施永青、陳志輝；後排左起：羅曼穎、陳剛雄、李依霖、施逸嘉
統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）
主持：陳志輝、陳剛雄、施逸嘉、李依霖、羅曼穎
嘉賓：施永青（中原集團創始人）
整理：謝冠東
陳：陳志輝 施：施永青 羅：羅曼穎 雄：陳剛雄（Chris） 嘉：施逸嘉（Anthony）
陳： 今年夏天，EMBA同學到瑞典考察，事後你們這一組做了一份關於「無為而治」的考察報告，到底瑞典的企業文化怎樣演繹「無為而治」？
瑞典企業的坦誠相向
雄： 他們沒有太多的管制，不會施以層層的枷鎖。例如我們拜訪製作Candy Crush等手機遊戲的King公司，它就像一個遊樂場，用膳的地方有氹氹轉、搖搖板，辦公室又設有打機和打乒乓球的房間。
陳： 差點還以為那是一個康樂中心，而非辦公地點。當然，我相信打機不是重點，打機過後還是會重新投入工作的。
雄： 起碼他們會信任員工，香港的公司不會讓員工這樣自由自在。辦公室還設有睡覺房，可隨時休息，亦沒有固定的上班時間。老闆看來並不擔心員工躲懶，反而更着重公司能否吸引員工上班。他沒有依靠打卡那些系統，而是相信只要把項目交託員工，他們自然就會想辦法做好。
嘉： 另外，我們參觀了瑞典藥廠Astra Zeneca，它佔地甚廣，有些地方用不着，就招租賺點租金。後來公司想到把這些空置地方打造成育化器（Incubator），讓新創公司從事藥物研究。租金是十分便宜，同時這些租戶更可暢達Astra Zeneca的所有部門，例如可以徵詢會計或法律部門的意見，又或使用實驗室。
那未免太優惠吧？藥廠說這是互惠互利。它每年的藥物研究經費數以億計，但也不一定有成果，然而這些新創公司都滿腔熱誠，說不定能尋求突破。一旦取得突破，他們因近水樓台，也會最先獲知，可優先把藥物買下來，成為旗下新藥，此外，當藥廠裏有大量朝氣勃勃的新創公司，藥廠原有的科研人員也會受到感染，重拾研究幹勁。
陳： 你們還有一個例子：北歐航空（Scandinavian Airlines，SAS）。
嘉： 傳統航空公司近年可謂四面楚歌，既要面對廉航競爭，又要應付機師和空姐工資上漲。我們會見了它的CEO Rickard Gustafson，他是個相當正面的人，又很樂意跟我們分享公司遇到的困難，並說他在公司裏跟同事也一樣，毫無保留地透露公司的最新情況，透明度極高。
雄： 這和中國公司不一樣，它們傾向把問題都掩藏起來，最怕家醜外傳。然而SAS的開放有它的優勝之處，能讓全體同事積極參與解決難題。
嘉： 航空公司的長俸和福利一向優厚，但面臨目前困境，Gustafson也向同事清楚解釋如何才能協助公司脫困，最後同事都願意削減福利，實在令人驚嘆。反觀其他航空公司不願與員工交心，說話有點欲蓋彌彰，引起員工猜疑，便只會遇上一次又一次的工潮。
高層太有為 下屬怎發揮
羅： 眾所周知，施先生常主張以「無為而治」管理公司，最初你為何會有這種理念？
施： 那跟我打工的體驗有關。一般公司都是有為的，有它的願景、使命、目標和計劃，連程序也制定得巨細無遺。在這種公司，我能發揮的機會不多，只能按照公司過往的成功經驗辦事。我認為這會浪費了員工的創意和積極性，起碼那是我打工時的感受。所以我相信假如公司的領導人少做一點，下屬就能發揮多一點。
這也是對個人的自由意志的一種尊重。我崇尚自由，故某程度上我認為管理是不道德的。我相信一個人做事，最大的動力源於他尋求個人生命的價值、存在的意義。做事應該是發自內心的，那效果最為理想。
雄： 可是一般員工的心態是，有多少工資，就做多少事，做事與否視乎薪酬。
施： 我初出茅廬時，扭盡六壬，全力拚搏，把事情都做得盡善盡美，希望能得到公司賞識。我自認為對公司貢獻良多，可是公司給我的加薪，與我的貢獻根本不成正比。我的第一個反應就是吃虧了，第二年自然就傾向少做一點，但是內心一樣覺得不舒服。「天生我才必有用」，我為何要委屈自己，限制着自己的才華，不去發揮？那也是另一種虧損，損的是我的人生。為了能盡情發揮才能，並得到應有的回報，唯一的出路就是創業。這是我創業的原因，我並非胸懷大志，只是走投無路，別無選擇。
陳： 「無為而治」源自老子的《道德經》，你是怎樣接觸到它的？
施： 有一次無意間拿起了《道德經》，碰巧看到一句話令我很有共鳴。那是第75章的「民之難治，以其上之有為」。人民之所以難以管治，是因為高層太有為。當遇上太多管制，人們就會去犯規。
記得當時公司正為一件小事鬧得不可開交。以往香港寫字樓有一套衣着標準，男性穿白恤衫，戴紅領帶，女性要穿裙子。公司那時走在時代之先，決定容許女性不穿裙。但人事部卻不想一步到位，希望循序漸進，就說先開放為可以穿「裙褲」。問題就來了，對於何謂裙褲，人人定義不同。有些分行要求裙多於褲，有些則較寬鬆。結果較嚴謹的分行的同事就很不滿，說人家的分行也沒這種要求。分行主管就感到十分委屈，認為自己只是按公司指引辦事，是別的分行做壞規矩，令他備受壓力。這樣，不同分行起了爭執，並鬧上總公司，於是董事會就要討論何謂裙褲。
我內心嘀咕，我們做的是地產生意，為何要所有高層費神於裙褲？把這些要求乾脆撤除便是吧，我們可以交由消費者來決定，消費者不喜歡這些穿着，代理自然會調整。在「無為而治」中，有些事我不管，不代表消費者不會管。同事要做得好，就要迎合社會的需要。
其實公司裏的不少問題，都是管理人自己製造出來的，令公司浪費很多精神在不重要的事務上。所謂「人在做，天在看」，假如做事不符天道，自然就會受到懲罰，他不得不糾正，毋須我們過度費心。
內地代理立志與蘋果看齊
雄： 可是人是最難管治的，他們有自己的想法，你提出「無為而治」，會否遭他們反對？
施： 「無為而治」在香港相對成功，但在內地就較難推行。無為的基礎，是要給員工合理的報酬，那才能鼓勵他們發揮潛能。然而內地的行家經常用人海戰術，那必定會拖低了人均收入。此外，內地的社保條例亦是一項掣肘。它的保障看來完善，但由於數額大，企業往往想節省開支，不少行家就選擇不在城市發放社保，而是外判給一家鄉郊的勞務公司。如果我不跟隨它們，便成本大增，難以與其競爭；假如跟隨，員工卻會深表不滿，投訴明明在上海打工，卻只有蘇州的社保。如此一來員工就難以上下一心，為公司打拚。
陳： 有句歌詞叫「生活愈來愈難」，做生意也一樣愈來愈難，你在內地經營也一樣。你對未來有什麼展望？
施： 內地的競爭對手遠比香港強，視野比我們闊。香港的年輕一代常說「打倒地產霸權」，但方法只是叫口號、示威，做了這麼多年，那能收效嗎？內地的行家倒是有一套，投資市場已承認他們有能力打倒地產霸權。他們身為代理，掌握了顧客的大數據，能做到精準營銷。將來萬科建樓，也要徵詢他們的意見，由代理告訴他建哪一類樓宇、建多少單位、售多少價錢。在他們眼中，地產商不過是富士康，一個生產商而已，在現代產業鏈裏地位理應不高。他們擁有下游業務和銷售渠道，立志要做地產界的蘋果，獲取價值鏈裏的最高利潤。
香港代理界沒有多少大學生，難有這種遠見，但內地卻有不少MBA、PHD，人才鼎盛，而且更已獲得私募基金、風險基金大額注資。我們在香港看似咤叱風雲，但在內地是陷於苦戰，不得不努力求進，迎難而上。
內地的地產代理掌握了顧客的大數據，能做到精準營銷，他們擁有下游業務和銷售渠道，立志要做地產界的蘋果，獲取價值鏈裏的最高利潤。（資料圖片）
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