網路平台綑綁策略(杜志挺)
最近幾個併購個案,參與的企業規模極大,影響深遠。個案一是DiDi Chuxing用10億美元加20%股份併購Uber中國業務;個案二是Walmart 用30億美元收購jet.com;個案三是AT&T用850億美元合併Time Warner;個案四是微軟用262億美元併購LinkedIn;個案五是Verizon用48億美元收購Yahoo。
綑綁(Bundling)策略是將兩個分屬不同市場的網絡平台合併,好處是可以享受整合後兩個平台加總的人數,因合併大幅增加所帶來高網絡價值,並且可以藉由合併開創新市場。這種策略所合併的平台須屬於不同市場,因此DiDi和Uber的合併不屬於平台綑綁,因為他們同屬一個市場。
綑綁策略能否成功要看兩個平台的相對屬性,這種屬性可是分成互補、替代、或不相關。兩個互補型網站,很容易可以合併成功,因為使用者會將對一個網站已養成的習慣和喜愛,延伸到另一個具互補性的網站,而且這種喜愛會更深。
然而,合併後兩個平台加總的收入並不會增加,因為在合併前,平台都已經成功的從使用者身上獲得足夠利潤,合併的好處是增加使用者的黏着度,使得使用者喜歡留在原有平台,同時可以阻止對手加入競爭。
成功的原則是合併後付費使用者必須享受到好處,過去eBay合併Paypal就是典型例子,合併時eBay是電子商務平台而Paypal是金融付費平台,整合後使eBay更具競爭力,也使Paypal價值更高;但是eBay和 Paypal的收費都無法因此加高,互補性平台的綑綁通常是大平台吃了小平台。
弱替代而非強替代
如果兩個網站的關連是替代性,這種替代性應該是弱替代而非強替代,因為如果是強替代,一個網站早晚會被另一完全取代,所以綑綁的議題不會存在。在弱替代的環境下,平台綑綁主要是為了擴大市場,Walmart 併購Jet.com就是屬於這類,Walmart經過幾年的努力,在實體的量販店上幾無對手,但線上的經營並不順遂;反而才成立一年多的Jet.com,可以在成熟的電子商務市場迅速打下江山。
Jet.com的經營模式很有趣,它仿Costco的會員模式,加上所謂dynamic pricing的網路定價法,簡單的說,就是當你在Jet.com買了第一件商品後,其他商品的訂購立刻調降,這個調降並非單純給個折扣,而是參考消費者、供應商、庫存重新算出來的新價格,調降不是犧牲利潤,而是利用這個調降的新價格刺激消費者增加購買;這個dynamic pricing的作法比Amazon的關連資訊更具吸引力,平均來說,消費者可以享受至少5%的折扣。Walmart合併了Jet.com可以迅速重回線上戰場,弱替代的綑綁會帶來價格折扣,平台合併的目的在擴大市場,而不在提高價格。
平台綑綁難度最高的是合併兩個不相關平台,難度高是原本不相關,如何協作對經營者是個挑戰,例如AT&T和Time Warner的合併,讓AT&T的手機可以隨時看到HBO的影片(通常是短的影片,不是時間長的電影)和CNN的報道;而AT&T則提供HBO消費者訊息,讓HBO從此可以直接拿到消費者訊息來和Netflix同台較量,Verizon收購Yahoo,讓Yahoo成為線上新聞龍頭也是類似的概念。
微軟合併LinkedIn精采
微軟合併LinkedIn更是精采。今天我們線上有很多應用很先進,但是電子郵件沒太大進步,大家多半用Outlook發郵件及定會議時間而已;今天的雲端,除了可以隨時隨地收發郵件,更可以和其他雲端服務相連,例如,一項工作需要不同專長的人一起完成,當工作需求的郵件發出之後,系統可以幫忙串聯不同專才,同時幫忙處理完成時間、付費、協作等各種工作,那麼這個雲端電郵系統就聰明了;如果這些專才不限於公司內部,這個智慧型電郵系統更是重新組合了新工作的模式。明了這點,就知道為什麼微軟要合併LinkedIn,因為LinkedIn連結專業人才和社群的能力,完全可以改變微軟Outlook(也許會用新名稱)和CRM。
網路平台的綑綁是平台競爭的策略手段,因平台間屬性不同,可以有不同的效果,企業經營者應善用之。
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